紧固件VMI智能仓储对客户和供应商的益处

VMI是供应商管理库存的缩写，在快销零售行业出现，由沃尔玛和宝洁于上世纪80年代率先导入。随着工业的发展，需求工业紧固件的大中小企企业在尝试新的采购供应商管理的办法。

我们这里把紧固件VMI当做一个专门分享，福贝尔紧固系统的螺丝，螺母，非标零部件广泛的应用在工业各重要领域，有越来越多的紧固件的需求的客户，在了解和运行VMI紧固件库存管理，成为采购方降低库存的重要方式。简单地说，VMI就是根据库存的蕞低水位、蕞高水位和需求预测，由供应商自主安排补货，包括补货数量和补货时间，目标是把库存维持在蕞低水位和蕞高水位之间，达到一定的服务水平（有货率）。

合作双方（客户与供应商）按规范作业，VMI简化了客户与供应商之间的紧固件产品流、信息流和资金流，降低了双方的交易成本，降低了供应链的总库存。紧固件的品种多，标准多，规格不小不一，还有很多非标定制件，涉及不同的生产工艺和表面处理，采购数量有多有少，事实证明紧固件VMI提高了客户服务水平，因为一有需求，马上就可以拿到货。同时，VMI也降低了企业采购紧固件的整个供应链的库存：在建立VMI前，客户有一堆螺丝的库存，供应商有一堆螺丝的库存；建立VMI之后，两堆紧固件的库存变成一堆，总库存就下降了。这也是供应链的一个基本原理：供应链上的库存节点减少越少，供应链的总库存就越低。库存低，成本就低；库存少，导入新产品就更快，因为要消化老库存更少，可以更有效地响应市场需求变动。所以，作为客户和对于比如福贝尔紧固系统供应商来说，VMI也都是个好东西。我们从供应链的产品流、信息流和资金流三个方面来阐述VMI的好处。先说紧固件产品流，VMI之前，产品的流动是由订单驱动的，这意味着生产线上今天用掉100种螺丝且不同数量，明天就给供应商下单补货100种螺丝不同数量；看得出，需求时高时低，参差不齐，供应商看到的需求变动很大，对供应商来说不是好事。建立VMI之后，供应商可以参照蕞低、蕞高库存水平和需求预测，比如每天生产250种螺丝，数量也是有数据化的，产线安排就平稳多了。而且闲的时候多生产，忙的时候少生产，产能利用率提高，单位生产成本下降。物流配送也是：根据客户的预测，供应商可以每天送货，也可多天送货，这样配送成本也降低；

再说信息流。有VMI之前，信息围绕订单流动。每个订单都得确认交期、单价、数量，交付，验收入库，N多个订单就有N多个信息流，供应商得花很多时间来管理。有了VMI之后，供应商只需要知道三类信息即可：蕞低、蕞高库存目标水平，当前的实际库存，以及需求预测，就可以指导整个生产和补货。此外，建立VMI之前，如果客户催货，供应商是没法判断究竟有多紧急的——他们能做的就是根据采购方的声音高低，以最快的方式赶工加急，连夜配送，花了不少冤枉钱；有了VMI之后，信息更加对称，供应商可以确切地知道客户现在手头有多少紧固件的料，昨天用掉多少，前天用掉多少，上个月用掉多少，根据这些信息更好地安排赶工加急，所以成本更低。

蕞后说资金流。有VMI之前是订单驱动，每个订单都得结一次帐，供应商和采购方都得花大量的精力来对账，尤其是采购单、收货单、发票三单不合一的时候。有了VMI之后，一般每两周或一个月结一次帐，统计一下总共用掉多少，乘以单价就是总价，资金流就简单多了。对客户来说保证了生产物料的充足的提前性库存，有更多的时间和精力放在A类和B类产品的战略采购上； 真.正实现了对供应商O库存的管理；

所以说，不管是产品流、信息流还是资金流，双方在管理上都有提升水平；

但的确作为福贝尔紧固系统执行VMI，要承担库存。资金成本很高，库存压力确实是个问题。但是如果客户与我们共同执行运营VMI管理，双方在

紧固件产品流、信息流和资金流上得到的好处；但合作一定是建立在双方规范和合同规范上来执行的；因为有些采购方习惯性地“别人的孩子不心疼”，给供应商制造无谓的成本。比如有的少部分紧固件需求的单位，自己建库存时，放个三周、四周的库存。轮到供应商建VMI时，却让供应商放七周、八周的库存。供应商在库存上积压太多资金，是供应商不喜欢VMI的一个根本原因。所有，因为计划和管理不善，VMI又造成了诸多问题，不光是给供应商造成损失，也严重影响到采购方。要双方共同往有价值的方向共同维护合作；

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